[Biz] 경쟁업체의 전략을 읽어내는 비법
지에프컨설턴트 조회수:1636
2015-02-11 15:21:00
2008년 발생한 전 세계 금융위기는 우리가 처해 있는 비즈니스 세계의 상호 의존성을 고통스러울 정도로 극명하게 보여주었다. 불황이나 호황에 관계없이 기업 전략의 성패는 경쟁업체의 전략에 의해 상당 부분 좌우된다. 예를 들면 금융 혼란기에 은행의 향후 전망과 생존 가능성은 경쟁 은행의 단기적 인수합병(M&A) 계획에 의해 결정되기도 한다. 마찬가지로 보잉의 신규 상용 제트기 787 드림라이너의 궁극적 성공은 경쟁사인 에어버스의 신규 기종 A380과 A350의 포지셔닝, 마케팅, 영업 방안에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 콜레스테롤 저하제 시장 역시 마찬가지다. 화이자의 시장점유율과 수익성 유지 역량은 경쟁 브랜드와 후발 제약업체의 행보와 깊은 관련이 있다. 물론 대안 치료법을 개발하고 있는 바이오테크 및 의료업체의 영향도 받을 것이다.

이러한 전략적 상호 의존성을 감안할 때, 경쟁업체의 전략에 대한 예측 능력은 경영진이 갖춰야 할 핵심 요소다. 그러나 기업 경영진을 대상으로 한 최근 설문조사 결과, 신제품 출시 및 가격 책정 관련 의사결정에서 잠재적 경쟁업체에 대한 조치나 대응은 전혀 고려되지 않는 것으로 나타났다.1) 이러한 핵심 요소가 간과되는 것은, 기업이 경쟁업체의 전략적 선택과 목표 등 전략적 게임의 핵심 요소들에 대해 정확히 파악하지 못할 경우 게임 이론이나 시나리오 플래닝과 같은 전략적 계획 수립 도구의 활용이 제한되기 때문이다.
 
 
경쟁업체의 의사결정자들이 가장 중요시하는 게 무엇인지, 그들이 자산과 역량에 대해 어떻게 인식하고 있는지, 이 모든 것이 전략적으로 갖는 함의는 무엇인지 제대로 이해하는 기업은 매우 드물다. 그러나 이에 대한 통찰력을 갖고 있으면 경쟁업체의 움직임을 역으로 분석해 앞으로의 행보를 예측할 수 있다. 예를 들어 신용위기 시 자금 사정이 좋지 않은 경쟁업체가 새로운 위험을 피하기 위해 금융 및 비금융 자산 매물에 관심을 보이지 않고 있다고 하자. 이를 미리 간파한다면 시장에 나온 매물을 낮은 가격에 사들여 유리한 고지를 점할 수 있다.
 
그러나 경쟁업체의 생각을 알아내기란 결코 쉬운 일이 아니다. 각 기업의 상황과 의사결정자들이 저마다 다르기 때문이다. 모든 기업은 언제나 방어하고 활용하며 기반으로 삼아야 할 자산과 자원, 시장 지위, 역량을 갖고 있다. 하지만 일반적인 시장 환경이 동일할지라도 보유 자산이나 역량이 다르면 기업들은 전혀 다른 전략을 취한다. 뿐만 아니라 유사한 자산과 역량을 보유하고 있어도 회장과 주주, 의사결정자들의 목적에 따라 전략은 달라진다.

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경쟁업체의 전략가처럼 생각하라
따라서 경쟁업체의 전략적 행보에 대한 예측을 통해 사후 대응이 아닌 선제 대응에 나서기 위해서는 2가지 차원에서 경쟁업체에 대해 분석해야 한다. 첫째, 조직적 차원에서 스스로를 경쟁업체의 전략가라고 생각하고 보유 자산 및 역량과 변화하는 시장 환경 간의 전략적 적합성을 파악해야 한다. 둘째, 개인적 차원에서 경쟁업체 의사결정자의 입장이 되어 그들 가운데 누가 어떠한 의사결정을 내리며, 그러한 결정에 영향을 미치는 요인과 동기는 무엇인지 파악해야 한다.

이러한 접근법은 경쟁사에 대한 정보 활동 중 하나인 정보 수집 이상의 방법이며, 경쟁사에 관한 정보를 심도 있는 통찰력으로 바꿔주는 사고 과정이다. 물론 이러한 접근법이라도 예기치 않은 상황까지 모두 배제할 수는 없다. 그러나 적어도 상호 의존성이 점차 심화되는 비즈니스 세계에서 전략 수립 과정을 방해하는 일부 추측성 작업을 줄이는 데에는 도움을 준다. 또 경쟁업체의 향후 행보에 대한 예측력을 높이는 데 매우 유용한 방법이기도 하다.
 
경쟁업체가 당신의 회사와 유사하다면 전략 역시 비슷할 가능성이 높다. 이를 ‘대칭적 경쟁’ 관계라고 할 수 있다. 반면 기업의 자산과 자원, 역량, 시장 지위가 다를 때는 동일한 시장 기회나 위협에 대해 서로 다른 양상으로 대응할 가능성이 높다. 이는 ‘비대칭 경쟁’이다. 따라서 경쟁업체의 향후 전략을 예측하는 핵심 요소 가운데 하나는 경쟁업체와 자사의 유사성 정도를 파악하는 일이다.
 
패스트푸드 산업을 예로 들어보자. 최근 패스트푸드가 비만의 주범이라는 사회적 인식이 확산되면서 관련 기업들은 이에 대한 대응에 부심하고 있다. 선두업체인 맥도널드와 버거킹은 동일한 시장 환경에서도 매우 상반된 대응책을 내놓고 있다. 맥도널드는 웰빙을 강조한 다양한 메뉴들을 대거 내놓아 비만의 주범이라는 비난에서 벗어나려는 전략을 구사하고 있다. 반면 버거킹은 오히려 고지방, 고칼로리 샌드위치를 출시해 버젓이 광고하고 있다. 패스트푸드의 대표 격인 맥도널드는 정부와 소비자의 집중 포화 속에서 여론의 비난에 여유 있게 대처할 형편이 아니다. 반면 규모가 작은 버거킹은 상대적으로 웰빙을 표방하지 않는 패스트푸드 군을 특정 공략해 시장점유율 확보를 노리는 것이다. 다시 말해 버거킹은 맥도널드와 비대칭적 경쟁을 하고 있다.
 
경쟁업체의 자원을 살펴라
현재 직면한 경쟁 상황의 대칭·비대칭 여부를 파악하려면 자원을 기반으로 해 전략을 살펴보는 게 도움이 된다. 가치 있고 드물며 독보적일 뿐만 아니라 성공적으로 활용할 수 있는 자원과 역량은 보호, 활용, 확장, 구축, 획득해야 한다. 자원은 △유형의 자원(물리적, 기술적, 재무적, 인적 자원)과 △무형의 자원(브랜드, 명성, 지식) △현재의 시장 지위(고객에 대한 접근성, 규모 및 범위의 경제, 경험) 3가지로 구분된다. 역량은 경쟁업체 대비 기회를 더 잘 발굴할 수 있는 역량과 이를 더 잘 활용할 수 있는 역량 2가지로 구분된다.
 
비디오 게임기 산업을 예로 들어보자. 차세대 시스템을 지배하기 위한 마이크로소프트(MS)와 소니의 전략은 양사의 유무형 자산 및 현재의 시장 지위에 기반하고 있으므로 대부분 예측 가능하다. 비디오 게임기가 두 경쟁업체의 핵심 사업에 미칠 영향에는 분명 차이가 있다. 그러나 양사 모두 플레이스테이션과 엑스박스를 단순한 비디오 게임기로 간주하지 않고 다른 가전제품들과 호환 연동되는 ‘디지털 허브’로 인식하고 있다는 점은 동일하다. 즉 DVD플레이어와 같은 현재의 개별 가전제품을 대체하고 고화질 TV, 개인용 컴퓨터(PC), MP3플레이어, 디지털카메라 등과 호환될 수 있는 디지털 허브로 포지셔닝하고 있는 것이다.
 
소비자 가전제품 및 오디오·비디오 콘텐츠에서 막강한 지위를 점하고 있는 소니는 플레이스테이션을 ‘거실의 허브’로 구축함으로써 소비자 가전 사업을 내부적으로 잠식하려 하고 있다. 소니 블루레이 표준이 도시바의 HD-DVD를 압도하고 난 이후 소니는 향후 라이선스와 관련해 막대한 수익을 올릴 것으로 전망된다. 따라서 블루레이 디스크만 작동하는 플레이스테이션은 소니가 블루레이 게임과 비디오·오디오 콘텐츠에 대한 수요를 증대시킬 수 있는 가장 중요한 수단이다.

반면 MS는 하드웨어와 콘텐츠 사업에는 제약이 있지만, PC 및 네트워크 소프트웨어에서 지배적 위치를 차지하고 있다. 따라서 엑스박스가 거실의 허브로 자리매김할 경우 자사의 소프트웨어 사업을 보호하고 확장하는 데 큰 기여를 할 것이다. MS에 있어 가장 중요한 일은 미래의 ‘디지털 거실’이 자사의 소프트웨어를 기반으로 작동하는 것이다. 만일 애플 제품이 미래 ‘iHome’ 거실의 허브가 된다면, MS의 소프트웨어 사업은 막대한 타격을 입을 것이다.
 
소니와 MS는 이처럼 서로 다른 전략적 목적을 가지고 게임기 시장 경쟁에 뛰어들고 있다. 양사의 현재 시장 지위(기존 사업, 범위의 경제)와 유형 자산(특허, 현금) 및 무형 자산(지식, 브랜드)을 감안할 때, 두 회사의 경쟁은 매우 공격적이고 치열할 것으로 예측된다. 이러한 분석 결과를 종합해볼 때, 이들은 지금까지 출시되었던 게임기들보다 기술적으로 뛰어나며 인터넷, 컴퓨터 및 다양한 가전제품들과 원활히 함께 쓸 수 있는 제품을 생산하리라는 것을 예측할 수 있다. 사용자 기반을 신속히 구축하기 위해 양사 모두 게임기를 원가보다 낮은 가격에 출시하리라고 예측할 수 있다. 또한 최고의 게임 개발업체 콘텐츠를 독점적으로 확보하고 소비자 점유율을 높이기 위한 경쟁도 이전 게임기 세대보다 훨씬 치열할 것이다. 이처럼 자원을 기반으로 MS와 소니의 전략을 고찰하면, 이들의 경쟁이 단순히 비디오 게임 산업의 지배적 위치를 확보하는 데 국한된 것이 아님을 알 수 있다. 또한 이들이 향후 취할 공격적인 전략을 파악하는 데도 도움이 된다.
 
반면 순수한 비디오 게임 업체인 닌텐도는 MS와 소니의 비대칭적 경쟁업체다. 자원을 기반으로 닌텐도의 전략을 고찰하면, 왜 닌텐도가 최근 출시한 콘솔 ‘위(Wii)’의 게임 경험에 초점을 맞추면서도 이를 거실의 디지털 허브로 포지셔닝하고 있지 않은지 알 수 있다. 위의 가장 혁신적인 특징은 모든 게임 사용자들의 흥미를 끌 수 있는 새롭고 사용이 편리한 작동기다. 또한 경쟁 게임기에 들어 있는 값비싼 디지털 허브 기능을 대부분 빼버려서 훨씬 낮은 가격에 공급될 수 있다.
 
경쟁업체 의사결정자의 선호도와 동기도 중요
자원을 기반으로 경쟁업체의 전략을 살펴볼 때 철저하고 체계적인 사실을 기반으로 하면 경쟁업체가 전략적 이슈로 고려하는 모든 선택 사항들을 파악할 수 있다. 하지만 경쟁업체가 선택할 가능성이 가장 높은 사항을 파악하기 위한 통찰을 얻으려면 커뮤니케이션, 행태, 자산 및 역량에 대한 일반적 분석을 넘어서야 한다. 경쟁업체 의사결정자들의 개인적 인식과 동기에 대해서도 고려해야 한다는 점을 강조하고 싶다.
 
의사결정자의 목표가 기업의 목표와 완전히 일치하는 경우는 매우 드물다. 이 때문에 기업들은 때때로 겉으로 표명하는 전략적 의도나, 객관적으로 가장 적합하다고 생각되는 경로와는 사뭇 다른 행보를 취하기도 한다. 따라서 경쟁업체의 향후 행보를 예측하기 위해서는 의사결정자들의 선호도 및 동기까지 고려해야 한다.
 
경쟁업체 의사결정자의 생각을 간파하려면 무엇보다도 의사결정의 주체가 누구인지, 그리고 해당 인물 혹은 그룹의 목표와 동기가 경쟁업체의 향방에 어떤 영향을 미치는지 반드시 파악해야 한다. 예를 들면 매각 결정은 대부분 회장과 최고 경영진이 내리는 반면, 전략적 가격 책정 및 서비스 관련 의사결정은 대부분 폭넓은 전사적 가이드라인 내에서 일선 영업 인력과 관리자들이 내린다.
 
①회장 및 기타 주요 투자자들
경쟁업체의 지배적 지분을 보유하고 있는 개인이나 그룹의 목표는 전략에 중대한 영향을 미친다. 때로는 개인적 선호도가 결정적 영향을 미치기도 한다. 상용 우주여행 산업에 과감히 뛰어든 버진 그룹에는 카리스마 넘치는 창립자인 리처드 브랜슨 회장의 모험가적 취향이 반영됐다. 특정 일가가 소유하거나 지배적 지분을 보유하고 있는 기업들은 상장 여부를 떠나 해당 일가의 가치와 역사, 관계가 전략에 큰 영향을 준다. 사모기업이 소유하고 있는 기업은 단기 실적 개선에 주력할 가능성이 높다. 현금 창출과 향후 매각에 대비해 기업 매력도를 높이는 것이 목표이기 때문이다. 사모기업마다 차이는 있겠지만, 기업 연혁을 살펴보면 이들이 향후 취할 전술을 종종 예측할 수 있다. 많은 기업들이 과거 성공적이었던 전략을 반복해서 적용하는 경향이 있기 때문이다.
 
또한 기업의 전략에 큰 영향을 미칠 수 있는 다른 투자자들의 사고와 경향을 파악하는 것도 큰 도움이 된다. 제너럴모터스(GM) 혹은 포드의 대규모 전략적 행보를 파악하기 위해서는 전미자동차노조(UAW)의 이해관계는 물론, 이러한 이해관계가 어떻게 이들의 행보를 감시하거나 조장하는지에 대해 반드시 고려해야 한다. 기업의 전략 추진과 관련해 회장이 아닌 투자자들이 갖는 중요도는 국가별로 다르다. 중국 기업과 경쟁을 하고 있다면, 중국 정부를 주요 투자자로 간주해야 한다. 유럽은 미국에 비해 환경단체 및 비정부기구의 입김이 기업의 의사결정에 더 많은 영향을 미친다.
 
②최고 경영진
기업의 회장이 전문 경영인을 최고 경영진으로 영입하는 이유는 자신의 전략적 목표를 추구하기 위해서다. 따라서 혹자는 경영진의 의사결정에 회장의 이해관계가 반영될 것이라고 생각할 수 있지만, 실제로 항상 그런 것은 아니다. 이 때문에 경쟁업체 최고 경영진의 성향을 반드시 파악해야 한다. 이러한 분석을 통해 무엇보다 회장의 목표를 알아내 통찰력을 얻을 수 있다.
 
2001년 3M의 회장으로 부임한 제임스 맥너니 전 제너럴일렉트릭(GE) 사장은 GE의 ‘운영 시스템’에 대한 확고한 믿음을 갖고 있었다. GE의 운영 시스템은 중앙 집중화된 변화 관리 접근법을 통해 6시그마, 글로벌화, e비즈니스 등을 성공적으로 정착시킨 방법론이다. 따라서 3M의 경쟁사라면 맥너니 신임 회장이 전통적으로 상당히 실험적이면서도 느슨한 관리 방식을 선호해온 3M의 경영 방식을, 운영 책임성을 강조하는 GE 방식으로 바꿀 것이라고 파악할 수 있을 것이다. 맥너니 회장의 영입은 비용 및 품질에 공격적으로 주력하고자 하는 3M 이사진의 의지가 반영된 것이었다. 따라서 3M의 이사진이나 경쟁업체들은 맥너니 회장의 첫 번째 전략적 행보가 전사적 6시그마 프로그램의 착수라는 사실에 전혀 놀라지 않았다.
 
물론 고위 경영진이 항상 대주주나 회장의 완벽한 ‘대리인’ 역할을 하는 것은 아니다. 개인적 이해관계와 동기가 서로 다를 가능성도 있기 때문이다. 이러한 대리인 문제는 최고의 감독 관리 관행을 갖고 있는 기업에서도 일어날 수 있는 고질적 문제이기도 하다. 따라서 최고 경영진이 추구하는 개인적 목표가 무엇인지 파악해야 한다.
 
③일반 관리자 및 일선 직원
분산화된 기업의 경쟁업체들은 회장 및 경영진의 목표뿐만 아니라 부서장, 중간 관리자, 심지어 일선 직원들의 목표까지 반드시 살펴봐야 한다. 예를 들면 최근까지 포드는 분산화된 조직 구조하에서 지역별 조직을 거의 독립적으로 운영했다. 따라서 경쟁업체들은 포드의 향후 행보를 예측하기 위해서 각 지역 및 브랜드 관리자들의 발언 및 행동을 일일이 주시해야만 했다. 또 회사의 목표는 지역 및 사업 부문별로도 차이가 있었다. 그러나 2006년 최고경영자(CEO)로 취임한 앨런 멀랠리는 부문 및 지역 간 일부 의사결정 및 기준을 조율하는 조치를 취했다. 이제 경쟁업체들은 지역 관리자가 결정하는 항목과 디트로이트 본사에서 결정하는 항목까지 파악해야 한다.
 
회사의 경쟁력에 중대한 영향을 미치는 가격 책정, 마케팅 서비스, 운영 관련 의사결정들에는 일선 직원 및 관리자들의 역할이 특히 중요하다. 의사결정 구조가 중앙 집중화된 기업이라 하더라도, 일선 직원의 동기는 회사의 CEO나 고위 경영진의 목표와 다를 수 있다. 때문에 일선 직원들이 전사적 목표의 중요성을 간과하는 대리인 문제가 종종 발생한다.
 
예를 들면 경쟁업체의 부문장이 대리점 영업사원들에게 신제품 프로모션에 주력하라고 지시했을 때, 기존 제품 판매로 높은 수익을 거두고 있는 영업사원이라면 안정된 수익을 기꺼이 포기하고 신제품을 프로모션하는 위험을 감수하려 하지 않을 것이다. 이 같은 대리점 문제는 경쟁업체와 공유하고 있는 일선 영업 인력 및 고객들과의 일상적인 대화를 통해 알아낼 수 있다. 이는 전략적으로 매우 중요한 정보다. 신제품 매출 상승에 걸리는 시간이 대리점 문제로 인해 늦춰질 수 있기 때문이다. 따라서 이러한 문제를 감지한 경쟁업체는 이를 활용해 시장 입지를 강화하고, 상대 업체의 신제품에 대해 선제공격할 시간을 벌 수 있다.
 
독자적 시각 도출
경쟁업체가 고려할 만한 선택 사항을 파악하는 것은 물론, 경쟁업체들이 선택을 평가하는 방안까지 제대로 알아낸다면 어떤 효과를 거둘 수 있을까?
 
시장 환경이 상대적으로 안정돼 있고, 주요 경쟁업체 및 의사결정자에 대한 유용한 정보를 확보하고 있다고 가정해보자. 게임 이론을 적용하면 경쟁업체가 그들의 목표를 극대화하기 위해 채택할 것 같은 전략 및 자사의 선택이 이러한 전략에 어떠한 영향을 미칠 것인지 예상할 수 있다. 그러나 최선을 다해 분석하더라도 경쟁업체의 자원이나 의사결정자의 목표를 명확하게 파악하기란 쉽지 않다. 따라서 경쟁업체의 구체적 행동을 예측하기보다는 시나리오 플래닝을 통해 자사의 전략적 가능성을 시험해보는 게 더 바람직하다.
 
예를 들어 금융위기 때에는 경쟁업체의 정보를 파악하기 위해 최선의 노력을 다해도 얻을 수 있는 정보는 불완전하거나, 과도하게 복잡하거나, 일관성이 없는 내용일 수 있다. 이렇게 되면 게임 이론이나 시나리오 플래닝을 적용하기 어려워진다. 이러한 상황에서 시각을 정리할 수 있는 한 가지 방법은 바로 ‘도상 작전(war games)’을 수행하는 것이다.
 
각 팀은 특정 경쟁업체를 대표해 해당 기업 및 의사결정자에 대한 기초 자료들을 받는다. 그 후 팀별로 자신이 대표하는 해당 기업의 주요 전략적 의사결정을 내린다. 여러 번의 경쟁을 통해 각 팀은 자체적인 전략을 실행하고 다른 팀의 전략에 대응한다. 도상 작전을 통해 참여자들은 경쟁업체와 관련된 불완전하고 일관성 없는 정보들을 종합한 후, 효과가 가장 높은 조치와 가장 낮은 조치를 파악한다. 그리고 이를 통해 경쟁업체들이 취할 가능성이 가장 높거나 낮은 행보를 이끌어낸다.
 
한편 아무리 철저하고 통찰력 있는 분석을 수행하더라도, 경쟁업체가 전혀 예상치 못한 행보를 취하면 확보한 데이터가 무용지물이 될 수도 있다. 따라서 경쟁업체가 전혀 예기치 못한 방식으로 움직인다면 이를 중대한 학습의 기회로 삼아야 한다. 우리가 잘못 판단한 이유는 무엇인지, 예상한 전략의 실행이 방해받을 만한 대리인 문제를 간과한 것은 아닌지, 시장 환경의 변화로 새로운 위협과 기회가 창출되었는지, 새로운 회장이나 CEO가 영입되었는지 등등…. 일어날 수 있는 모든 실수를 진단해 이로부터 얻은 교훈을 반드시 정리하고, 최신 정보를 통해 독자적인 시각을 수립해야 한다.

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이 같은 실수에서 교훈을 얻기 위해서는 1, 2년에 한 번 실시하는 의례적인 계획 수립 과정이 아니라, 실시간 전략적 계획 수립 및 의사결정의 과정으로서 경쟁사에 대한 통찰력을 일상적으로 이끌어내야 한다. 특히 지속적인 의사결정이 필요한 역동적 시장 환경에서는 경쟁업체에 관한 정보를 가능한 한 빨리 최신 정보로 바꾸어야 한다.(그림 1 참조)
 
이러한 일상적 과정을 통해 이끌어낼 수 있는 통찰력을 더욱 높이기 위해서는 무엇보다도 일선 직원들에게 퍼져 있는, 최근 경쟁업체에 대한 정보를 활용하는 것이 중요하다. 영업사원들은 e메일이나 블로그 혹은 공유 데이터베이스를 활용해 핵심 고객 혹은 고객군에 대한 경쟁사의 최신 가격, 판촉, 협상, 영업 전술을 보고할 수 있다.
 
기술자들 역시 이러한 도구를 활용해 해당 분야의 회의에서 얻은 최신 제품에 대한 내용을 보고할 수 있다. 가능하다면 주요 협력사들과의 적절한 정보 공유 체계도 구축할 필요가 있다. 공급업체들은 향후 자재비에 관한 최신 정보 등을 제공할 수 있기 때문이다. ‘헤즈 업(Heads Up)’의 저자 켄 맥지가 주장하는 것처럼, 건전한 기업 전략 의사결정을 위해 필요한 대부분의 정보는 이미 도처에 널려 있다. 단지 이를 포착해 의미 있게 종합하는 과정이 필요할 뿐이다.
 
1) 데이비드 몽고메리, 마리안 채프맨 무어, 조엘 어버니, ‘경쟁사의 반응에 대한 추론: 경영진으로부터의 증거’, 마케팅 사이언스, 2005, Volume 24, Number 1, pp. 138∼149.
 
이 글은 The McKinsey Quarterly 인터넷판(2009년 2월)에 실린 원문 ‘Getting into your competitor’s head’를 동아비지니스리뷰가 번역한 것입니다

<출처 : 동아일보 비지니스리뷰>

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