[Success] 성공하는 팀장의 커뮤니케이션 기법
지에프컨설턴트 조회수:1210
2015-04-15 08:26:00
내가 생각하는 것을 알아줄거라는 기대는 버려라. 사람은 누구나 자기의 관점이 있기 때문에 나의 생각과 조직원들의 생각은 다르다. 내 생각과 원하는 바를 명확히 말하고 수시로 피드백을 해야 정확한 목적지에 도달할 수 있다.
그런 점에서 분명한 성과를 내기 위해서는 커뮤니케이션의 기술이 필수적이다. 리더든 아니든....
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크든 작든 한 조직을 이끄는 리더라면, 당신 밑에 단 한 사람의 팀원이 있더라도 인간에 대해 고민해야 한다. 팀장이 되면서 가장 크게 변화해야 할 것은 ‘업무의 완수’가 목표였던 실무 책임자에서, 하나의 팀을 리드해 팀원들이 성과를 내게 하는 리더가 된다는 자각이다.

조직에서 당신을 팀장으로 임명했다면, 그것은 기대의 표현이다. 그때부터는 내가 얼마나 능력 있는 직원인지를 입증하려 하지 말고, 리더로서 얼마나 팀을 잘 이끌고 성과를 내는지를 보여줘야 한다. 팀장의 인간에 대한 이해의 깊이만큼 그 리더십은 성숙하거나 혹은 천박하다. 과거에는 전쟁론 혹은 군사학에서 리더십을 배우고자 노력하는 경향도 있었지만, 이제 많은 리더십 이론이 인간에 대한 탐구에 초점을 맞추는 이유는 인간을 조정과 통제의 대상으로 보던 관점에서 벗어났기 때문일 것이다.

IQ(지능지수)와 EQ(감성지수)

다니엘 골만은 사람들의 성공요인을 EQ(감성지수)적인 것과 IQ(지능지수)적인 것으로 나눠 연구했는데, 그의 연구 결과 ‘똑똑한 사람이 성공한다’는 통념은 매우 불완전한 추론이었음이 밝혀졌다. 지능지수 못지않게, 모든 종류의 직업군을 통틀어 성공요인은 IQ:EQ가 33:66, 즉 EQ가 두 배나 더 중요하게 작용했다는 것이다. 더 중요한 것은 ‘리더십 발휘 직업군’이다. 이 직업군에서 성공요인은 EQ가 무려 85%, IQ가 15%였다.

당연한 말일지도 모른다. 리더는 혼자 일해 성과를 내는 사람이 아니라, 다른 사汰 성과를 내도록 이끄는 사람이기 때문이다. 그래서 이제 리더는 ‘자기 업무의 전문가’를 넘어 ‘사람 전문가’가 돼야 한다. 어떤 것이 사람들을 동기부여 시키는지, 어떨 때 사람들이 일할 맛이 떨어지는지, 사람들은 도대체 무엇을 바라는지를 알아야 한다. 사람의 마음을 움직이려면 어떻게 해야 하고 어떻게 대접해야 하는지를 일에 대한 전문지식 못지않게 꿰뚫고 있어야 한다.

리더십의 고수와 하수

사람 전문가가 되는 데에 필요한 게 감성 능력, 즉 EQ다. 사람들은 논리로 움직이지 않는다. 예를 들어보자. 직원들을 대할 때, ‘당신은 월급을 받고 있고, 그러니 회사에서 최선을 다해 일하는 건 당연하다’는 단순 일차원적 전제를 가지고 대한다면, 이 팀장은 아직 갈 길이 먼 하수다.

고수들은 이렇게 생각한다. ‘저 사람은 자기 꿈이 있고, 가족이 있고, 벅찬 흥분과 쓴 실망을 맛보면서 살아가는 전인적 인격체다. 아직 내가 모르는 가능성이 있고, 인정받기를 바라고, 조건만 되면 열정을 동원해 조직에 기꺼이 기여할 수 있는 사람’이라고. 그리고 그 열정과 가능성을 이끌어 내 자발적으로 뭔가를 하게 만들고 더 크게 성장시킨다.

감성 리더십을 발휘하는 사람은 푸시(Push) 전략 대신 풀(Pull) 전략을 쓴다. 훈계하고 질책하고 일일이 간섭하는 것이 푸시 전략이라면, 풀 전략은 상대방이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 경청하고 질문하고 격려하는 접근법이다. 일이 급하다고 해서 푸시하면 금방 사람들이 움직일 것 같지만, 사실은 근본적인 동기를 떨어뜨린다. 누구나 남의 시킴을 받아서 억지로 하는 일은 싫어하기 때문이다. 상대방을 위한다는 조언과 훈계와 질책이 별 효과가 없는데도, 많은 부모와 상사들이 오늘도, 상대방에게 ‘피가 되고 살이 될 것 같은’ 일방적인 이야기를 멈추지 못한다.

나 중심에서 상대방 중심으로

또한 남을 제대로 이끌기 위해서는 ‘나 중심’에서 ‘상대방 중심’ 마인드로 전환해야 한다. 나의 판단을 내려놓고, 상대방은 어떻게 느끼는 지에 관심을 갖는 것이다. 회사 사규에 뭐라고 돼 있는지, 계약 관계가 무엇인지를 따지기 이전에 상대방의 인식은 무엇이고 공정하게 느끼고 있는지를 살피는 것이다. 또한 자신의 전문성에 갇혀서, ‘나는 이미 다 안다’는 태도로 내가 하고 싶은 말을 일방적으로 늘어놓는 것이 아니라, 상대방의 생각은 무엇인지를 진지하게 경청하는 것이다.

팀장 중에 가장 안타까운 경우가 업무 성과는 뛰어난데 사람에 대한 센스가 영 없는 경우다. 자기 말이 상대에게 얼마나 상처를 주는지 알지 못하고 관심도 없다. 배려심은 당연히 부족하다. 그런데도 나의 옳음을 사람들이 몰라줘서 탈이라고 생각한다.

하지만 생각해 보자. 리더십은 ‘옳음’ 이상의 것이다. 내가 옳다는 것에 자족하면 리더의 자격이 없다. 문제는 어떻게 사람들의 마음을 움직이느냐다. 그래서 사람을 알고, 센스가 있는 감성 리더들은 매력적이고 이런 리더가 있는 조직은 분위기가 활기찬 것이다.

배려와 존중의 커뮤니케이션

얼마 전 한 온라인 취업사이트에서 직장인 2,000명을 대상으로 설문조사를 한 결과에 따르면, 바람직한 기업문화를 위해 해야 할 일에 대해 ‘직원 간의 배려와 존중’(59.1%)을, 없애야 할 것으로는 ‘권위주의적 행동’(30.5%)을 가장 많이 꼽았다. 어떻게 배려와 존중의 문화를 만들어 나갈 것인가, 어떻게 ‘권위주의적인 행동’을 떨쳐버릴 것인가.

우선 팀원과의 커뮤니케이션에 힘써야 한다. 나쁜 커뮤니케이션보다 더 나쁜 것은 부족한 커뮤니케이션이란 말이 있다. 정기적인 면담 외에도 우연한 상황에서 항상 팀원들과 대화를 많이 하기 위해 노력해야 한다.

한 기업에서는 팀장들에게 코칭 교육을 실시하고, 사내에서 직원들을 코칭하도록 독려하고 있다. 이 회사에서는 별도의 코칭실을 마련하고, 누구나 자연스럽게 여기에서 다과를 나누며 코칭을 받을 수 있도록 한다. 팀장들이나 선배에게 코칭 받기를 스스로 요청하는 직원들도 적지 않다. 주제는 조직 안에서의 문제뿐만 아니라, 개인의 자기계발이나 가정문제에 이르기까지 다양한 이슈에 대한 코칭 효과와 성과들이 녹아있다.

실적이 좋지 않았던 직원이 변화돼 점진적인 향상을 보이고, 선후배 간에 갈등을 겪고 있던 직원들이 그 관계가 자신을 성장시키는 기회임을 재인식하고 갈등관계를 배움의 기회로 삼아 개선해 나가고, 예전에는 지시와 명령으로 일관하던 관리자들이 이제는 경청과 질문으로 부하직원의 자발성을 이끌어 내기 위해 노력하는 모습까지, 이 모든 것이 코칭 덕분이라고 입을 모아 말한다.

왜 이런 변화가 가능한 것일까. 코칭 안에 담겨진 인간존중의 철학과 정신이다. 코칭은 기본적으로 사람에 대한 믿음에서 출발하며, 인간존중과 신뢰를 뿌리로 하는 대화의 기술이며 삶의 태도다. 코칭은 질문과 경청, 인정과 칭찬, 목표에 다다르게 하는 대화 프로세스를 통해 스스로 생각하도록 돕고 조직 내에서 커뮤니케이션을 활발하게 유통시킨다. 원활한 커뮤니케이션이 되는 조직은 활기가 넘칠 수밖에 없다.

자발성을 이끌어내는 코치형 커뮤니케이션

어떤 문제에 대한 해답을 발견하기 위해서는 다양한 루트를 통해, 정답의 접촉면을 확대해야 한다. 해답의 넓은 접촉면인 고객들에게서 현장의 직원들에게서 적절한 답과 해결방안을 이끌어 낼 때, 그것은 아래로부터의 참여를 극대화하고, 조직 내에서 주도적으로 행동하게 한다. 이것이 코칭이다. 회사 생활 가운데 쉽게 코칭을 시작할 수 있는 질문이 있다.

이런 메시지와 질문을 자주 해보자. “자네는 어떻게 생각하나”, “생각난 것을 계속 이야기해 봐. 흥미로운 걸”, “그렇게 생각할 수도 있겠네. 대단해”, “자네가 할 수 있는 것이 어떤 것이 있을까”, “자네라면 할 수 있어” “그밖에 다른 방법이 무엇이 있을까” 등….

이런 질문을 하고 나서 기다려주고 그들의 이야기에 귀를 기울여보자. 그가 말하지 않는 것까지 들으려는 노력을 해보자. 한 마디 말 뒤에 있는 그의 감정, 중요하게 생각하는 가치, 정체성을 읽는 공감적, 맥락적 경청을 해보자.

대화의 초점을 상대방에게 두고, 그의 생각과 감정에 귀를 기울이며 나아가서 그 사람을 인정해주고 중요한 실행의 변화를 이끌어내어 줄 수 있다면, 당신의 팀원은 스스로 일하는 자발적으로 당신에게 화답할 것이다.



출처 : 월간 HRInsight - 2009년 8월호 (통권 제652호)

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